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MBA-Studiengangsleiter im Interview

Die Führungskraft als Dienstleister

Jens Brennholt leitet den berufsbegleitenden MBA-Studiengang „General Management“ an der FHDW. In diesem Interview erklärt er, warum es eine neue Führungskultur braucht, warum die Pandemie ein Zeitbeschleuniger für ein neues Führungsverständnis war und was er unter dienender Führung versteht.

Beschreiben Sie kurz den MBA-Studiengang an der FHDW, worum geht es?

Ich kann hier sehr schnell in einer begrenzten Zeit von 18 Monaten, einen Abschluss machen, der mich auf den weiteren Karriereschritt vorbereitet. Der Fokus liegt neben der Vermittlung der klassischen Managementinhalte ganz klar auf der Entwicklung der Führungspersönlichkeit. Daher geht es eben nicht nur um die reine Wissensvermittlung, sondern das, was sich viele angehende MBAs wünschen: Individuelle Persönlichkeitsentwicklung und eine Vernetzung mit Studierenden aus unterschiedlichen Branchen, mit anderen Erfahrungshintergründen, in verschiedenen Altersklassen.

Sie leiten den Studiengang seit Januar und haben auch schon Neuerungen vorgenommen?

Ja, wir werden beginnend mit der nächsten Teilnehmergruppe dem Bereich Personality Management eine stärkere Gewichtung gegeben. Unser MBA bereitet vor auf eine Managementaufgabe im Unternehmen, also muss eine persönlichkeitsbildende Maßnahme integriert sein. Die Teilnehmer werden bei uns intensiv mit sich selbst konfrontiert. Sie müssen sich sozusagen mit ihrer Persönlichkeit und ihren Kompetenzen in den Windkanal aktueller und zukünftiger Rollen stellen: Was kann ich, was kann ich nicht, wo habe ich Entwicklungsfelder, die ich vielleicht auch noch innerhalb der 18 Monate MBA entwickeln könnte und sollte? Dazu gehören auch der intensive Austausch und Face-to-Face-Diskussion mit den Professoren und den anderen Studierenden.

Die Struktur der Studiengangsteilnehmer und -teilnehmerinnen spielt eine wichtige Rolle für diese persönlichkeitsbildenden Maßnahmen?

Auf jeden Fall. Es sind sehr heterogene Gruppen. Es sind Männer und Frauen, es sind Menschen aus ganz unterschiedlichen Branchen, verschiedenen Alters und Berufs- und Lebenserfahrung die hier zusammenkommen und sich gemeinsam entwickeln wollen. Durch diese Vernetzung bekommt man sicher noch einmal eine ganz andere Sichtweise auf sich und seinen Job, wenn man das dann noch einmal vernünftig transferiert und reflektiert. Diese Heterogenität spiegelt sich aber auch in unseren Dozenten wider. Wir haben englische Native-Speaker dabei, deutsche Kollegen, die ihre Vorlesungen in Englisch halten und ganz unterschiedliche „Typen“ aus verschiedenen Fachbereichen.

Die Internationalität ist ein weiterer wichtiger Bestandteil des MBA-Studiums. Wie sieht das konkret aus?

Natürlich ist Globalisierung ein großes Thema, auch in diesem MBA-Studiengang. Das Studium hat einen hohen Anteil an Englisch, damit greifen wir die Globalisierung auf. Wir führen zwei Exkursionen in den asiatischen Raum – nach Vietnam und nach China – durch, zu denen auch Referate gehalten werden müssen.

Wie gut muss mein Englisch für das Studium sein?

Ein guter passiver Wortschatz ist eine Basis, reicht aber für das Absolvieren des weiteren Studiums nicht aus. Ich muss Klausuren auf Englisch schreiben. Deshalb verlangen wir Sprachkenntnisse auf dem Sprachniveau B2. Das kann man durch Zertifikate nachweisen, für die auch ein aktiver Wortschatz abgefragt wird. Auch in immer mehr deutschen Unternehmen wird Englisch zur Konzernsprache und in Teambesprechungen mit Kolleginnen und Kollegen aus dem asiatischen Tochterunternehmen und denen aus den USA muss ich Englisch sprechen können – als Fachmann und Moderator des Gesprächs. Ich muss allerdings auch etwas über die dortige Kultur wissen. Auch das ist Bestandteil unseres Studiums.

Sie selbst kennen von Ihrer Beratertätigkeit die Bedürfnisse, die Unternehmen an Ihre Führungskräfte stellen?

Seit 27 Jahren begleitete ich Unternehmen und Führungskräfte auf allen Ebenen – vom High Potential bis zum Topmanagement. Ich habe Personal- und Personalentwicklungsabteilungen strukturiert und beraten, Unternehmensakademien aufgebaut, über 40 Managemententwicklungsprogramme begleitet und Führungskräfte aller Ebenen gecoacht. Darüber hinaus habe ich als Geschäftsführer Managementverantwortung getragen. Ich denke, ich kenne die Nöte und Probleme von Führungskräften, ich kenne die Herausforderungen, die sich an die Persönlichkeit einer Führungskraft richten. Ich bin froh, dass mir die FHDW das Vertrauen geschenkt hat.

Und das als Nicht-Promoviertem …

…ja, das stimmt, ich habe keinen Doktortitel. Aber ich kenne mich mit den Bedürfnissen in der Wirtschaft sehr gut aus und wir heißen ja nicht umsonst Fachhochschule der Wirtschaft. Und ich bin seit der Jahrtausendwende für die FHDW tätig, ich kenne also auch die Institution sehr gut. Meine Erfahrungen mit den verschiedensten Unternehmen ist sicher ein Vorteil, denn die FHDW bietet den MBA-Studiengang ja auch für Unternehmen an – als Qualifizierungsprogramm für deren Führungskräfte. Die FHDW hat auch schon mit unternehmensspezifischen Programmen bewiesen, dass sie weiß, wie Führungskräfte entwickelt werden.

Das Studium richtet sich auch an Unternehmen?

Ja. Besonders für kleinere und mittlere Unternehmen lohnt es sich ja häufig nicht, eine eigene Managemententwicklung aufzubauen. Die können sich gerne an uns wenden, wenn zum Beispiel ein Abteilungsleiter zu einem Bereichsleiter entwickelt werden soll. Und ich nehme auch gleich mal die Angst, ein solches Studium sei zu sehr wissenschaftlich oder gar zu verschult. Mit unseren Ansätzen im Bereich Networking und Persönlichkeitsentwicklung liefern wir das, was sie als Führungskraft brauchen – in Kombination mit dem notwendigen Wissen in BWL, in Sachen Globalisierung und Digitalisierung. Das Wissen ist besonders auch für höhere technische Fachkräfte wichtig, die sich in eine Managementrolle entwickeln wollen.

Sie schauen auch auf zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Führungskräfteentwicklung zurück. Dabei wird deutlich, dass Sie das Führen als eine Art Dienstleistung am Team sehen.

Das ist richtig. Sachlich-fachliche Führung, d.h. transaktional, ist immer eine Basis, ich muss Aufträge vermitteln und Ziele erreichen, das ist klar. Aber wir haben ja heute viel mehr Bedarf an transformationaler Führung. Dabei kommen ganz andere Rollenbilder mit hinein: Wie begleite ich meine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wie kann ich sie motivieren, als Coach und als Mentor. Wenn ich jetzt zu Homeoffice-Zeiten anfange, um 7.30 Uhr anzurufen, um zu kontrollieren, ob der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin auch wirklich um 7.30 Uhr anfängt zu arbeiten, dann sind sie eine kontrollbedürftige Führungskraft und dann haben Sie ein falsches Verständnis von Homeoffice – und auch Führung. Der Mitarbeiter sollte die Aufgabe erledigen, die wir gemeinsam ausgehandelt haben und das sollte auf gegenseitigem Vertrauen basieren. Vertrauen ist heute ein ganz wichtiges Thema, gerade heute und auch besonders in der VUCA-Welt.

Das ist ja auch ein Thema, über das Sie bereits veröffentlicht haben.

Die Pandemie hat da in vielen Bereichen als beschleunigende Zeitmaschine fungiert. Es ist heutzutage noch viel stärker so, dass ich als Führungskraft nie mehr alle Informationen für meine Entscheidungen habe. Ich werde immer auf Basis von Unsicherheit entscheiden müssen und das in einer sehr hohen Dynamik. Da ist es auch ehrlich, wenn ich sage, „Ja, ich bin mir da auch nicht sicher, aber wir müssen eine Entscheidung treffen.“ Wenn wir dann als Team feststellen, dass wir doch nicht auf dem richtigen Weg sind, ist es einfacher zu sagen, dass meine/unsere Entscheidung falsch war. Das galt früher als Führungsversagen. Der Unternehmensberater und Bestsellerautor Tom Peters hat mal gesagt, heute heißt es anlegen, schießen und dann zielen. Dafür braucht man aber Mut.

Und ein neues Verständnis von Führungskultur.

Das sowieso. Führungskräfte sollten sich viel mehr zurückhalten und müssen heute eher Dienstleister sein, damit Teams sich selbst organisieren können. Ich muss der erste Personalentwickler meines Teams sein, muss die Stärken und Schwächen kennen, muss Mentor sein, Coach für selbstorganisierte Teams. Die Personalentwicklungsabteilung stellt mir die Werkzeuge zur Verfügung, verantwortlich für die Entwicklung meines Teams aber bin ich als Führungskraft. Wir haben heute schon erste Unternehmen, in denen Führungskräfte überhaupt keine fachlichen Aufgaben mehr haben, aber zwei oder drei oder vier Teams führen. Ich persönlich begrüße das, weil sie sich komplett auf ihre Führungsaufgaben konzentrieren können. Es ist auch eine Anerkennung der Führungsaufgabe. Denn allzu häufig erleben wir doch noch, dass Führungskräfte in eine Führungsrolle geworfen werden und man sagt so schön: Wem Gott ein Amt gibt, dem gibt er auch die Kompetenz (lacht).

Sie selbst sind Reserveoffizier und wurden zum Stabsoffizier an der Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg ausgebildet. Da erwartet man einen anderen Führungsstil.

Die Menschen haben häufig eine falsche Vorstellung von Führung beim Militär. Führung muss immer ein SINNvolles Ziel im Auge haben. Wie ich dieses Ziel erreichen möchte, obliegt jedoch mir als Führungskraft – in der Wirtschaft nennt sich das Führen mit Zielen (Management by Objectives, MbO). Ich habe schnell gelernt, dass die schönste Strategie und die schönste Taktik zusammenbrechen, wenn ich nicht auf die Mannschaft achte. Ohne ein engagiertes, kompetentes und gut ausgerüstetes Team geht es nicht. Das bedeutet, das Führen mit Zielen um eine dienende und transformationale Führung, also eine Führungskraft, die sich als Dienstleister seines Teams versteht, zu ergänzen.

Zurück zum MBA-Studium. Was muss man mitbringen, wenn man sich bewerben möchte?

Sie meinen sicher, neben dem obligatorischen Bachelor-Abschluss (schmunzelt). Im Bewerbergespräch will ich sehen, was der Beitrag ist, den jemand hier im MBA-Studium leisten kann? Ist derjenige ein Gewinn für die anderen? Dadurch können wir eine hohe Qualität halten. Wir wollen bewusst auch Nonkonformisten, die nicht nur eine Theorie für die Klausur lernen, sondern auch hinterfragen wollen. Wir nehmen nicht mehr als 14 Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf, damit die Gruppendynamik und ein gutes Betreuungsverhältnis erhalten bleiben. Normaler Start ist im September und wenn die Gruppe größer werden sollte, könnten wir mit einer zweiten Gruppe im April anfangen. 

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